1990年9月，高天乐借了5万元钱，雇佣6个工人，开办了乐清柳市长城变压器厂。掘得“第一桶金”后，有了资金的原始积累的高天乐，考虑扩大企业规模及发展空间。

2019年2月，高天乐等18位企业家获授“乐清市改革开放40年重大影响力企业家”，当时是他的兄弟高天茂代领获奖证书。颁奖理由有:“他是民企接轨现代企业制度的先锋，他大刀阔斧推行股份制改革，他爱惜人才，专注科技，以得人心者得天下的远见引领行业风尚。”

说及这里，就必须说下二件事。一、天正，是乐清乃至温州比较早启动职业经理人的民企，天正多年来之所以能稳步前行，也与高天乐的人才战略有一定关系。

1996年10月3日，天正集团在当地媒体刊登向社会公开招聘总经理的启示，并许予年薪30万元报酬，一时间在温州引起了极大轰动。

天正电气创始人高天乐

有一天，公司有一位副总，找到高天乐提出要辞职，自己去创业。高天乐想，留不住人才，不能让员工安心守业，企业怎么发展？于是，他决心从“股份变革”、“人才机制”入手，让天正借助改革动力跑起来。

1997年，高天乐大刀阔斧地掀起了一场被媒体和温州人称道的“柳市革命”，为民营企业摆脱家族式管理的探索闯出了一条新路。所谓“柳市革命”，就是在公司内部施行两大企业机制的变革。

高天乐这一次以股权为核心的变革，让天正建立了社会化、专业化、知识化的现代董事会制度，也为日后剥离家族制、打造人才机制排除了主要障碍。

高天乐做了什么呢？首先是股权变革，先对天正进行资产评估，并告示吸纳员工出资纳股的办法。主要有二个部分：（1）面向内部发展的近百名企业中高层管理人员和大中专毕业生的入股，首次吸收股金有2000多万元。（2）面向外部具有相当实力的外来股东入股。此外，他还规定入股的员工对公司财务预算、发展决策等，都可以积极参与。

客观地说，高天乐达到“一箭双雕”之效果，股份变革，直接解决了钱的问题，通过稀释股份吸引公司内部及外部社会资金，将企业的盘子做大了。

后来，他又做了另一件事，即剥离家族制，吸引外来人才。

高天乐

天正诞生之初，事实上就是家庭作坊式企业，有浓厚的家族制烙印，日后企业不少重要岗位，多是高天乐“自家人”。企业发展了，规模大了，一些家族成员难免“居功自傲”，谈资论辈，在年轻人面前摆起谱来。

天正最初，有个叫得很响的口号：把企业办成家庭，把企业办成学校，把企业办成军队。2001年到2003年这三年，是高天乐对天正内部进行大变革的时期。他当时下令，一方面要淘汰所有不适应企业的员工，特别是家族成员和50岁以上、不具备参与管理企业能力的股东；另一方面要求人力资源部，公司一直处于人才向外招聘的状态，随时招聘有能力的人。

当时，他排除的第一大阻力就是他的父亲高国宣。起初，父亲听到儿子让他退出公司党支部书记职务时，气得火大。高天乐一番思想工作后，老爷子被说通了，他一带头，其他50岁以上的股东也没话说，纷纷腾出了岗位。

不少家族企业老板，很担忧别人说他是“家族化管理”，社会上也有偏见，提及此就将它和“落后”划等号。事实上，世界上只有落后的家族企业治理，没有落后的家族企业。举贤用能也不必避亲，职业经理人化也不等于“去家族化”。

像天正集团副总裁施雷杰，是高天乐的表弟，从小跟着高天乐一起生活、长大，也跟着他一起创业。

家族企业的治理架构，与公司的大小无关，它更加依赖于家族的结构。比如，家族的价值观对企业的影响，家族成员与企业管治的关系，家族成员进入企业管理层的标准，与职业经理人的标准是否一致等。

也就是说，公司掌舵人要考虑这么几个方面：首先，确定参与管理的家族成员（也可包含股东）的责任和权利；其次，让什么人来判断家族成员是否具备管理企业的素质和能力，按什么规则来判定，什么人可以监督其效能。

家族制与现代企业制度并不对立，有许多合理成分可以吸收，将其合理成分兼容、或改造，也可发挥出更强的作用。假如是高天乐一人说了算的，显然是不合理的，也是退步。

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